sábado, 17 de julio de 2010

El desarrollo organizacional es un proceso sistemático planeado, en el cual introducen los principios y las ciencias del comportamiento en la organización con la finalidad de buscar el cambio planeado que se ha propuesto la organización y a así lograr eficazmente todos sus objetivos. Específicamente el Desarrollo Organizacional aborda, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su " cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

LIDERAZGO GLOBAL

Liderazgo

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moralse refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

ESTILO DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-El líder proactivo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.


CARACTERISTICAS DE UN LIDER

La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional: habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
10. Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Un lider debe saber como se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.
TIPOS DE LIDERAZGO

El Líder Negociador da algo a cambio de algo; su contacto con el entorno es una transacción de recursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de compromisos, etc.

El Líder Transformador cambia su entorno y su entorno lo cambia a él.
Existe una mutua satisfacción de necesidades y, como resultado de esa interacción, ambas partes salen beneficiadas, transformados. El líder transformador es el que compromete a la gente con la acción, que convierte a seguidores, en líderes, y que puede convertir a líderes en agentes de cambio.

Liderazgo Situacional, debemos tener siempre en cuenta que las organizaciones, los proyectos, los objetivos y los liderazgos se expresan en contextos, debe considerarse la posición que se ocupa en dicho contexto, un liderazgo situacional está permanentemente analizando el espacio que ocupa en el escenario.

Liderazgo efectivo
S. Covey en su libro “Liderazgo basado en principios” nos propone cinco claves de lectura para evaluar el desempeño efectivo del liderazgo:

a) Capacidad de identificar y buscar caminos para encontrar respuestas a las necesidades de las otras personas.
b) Capacidad de articular en la práctica la misión, visión, valores y estrategias compartidas con las personas que conforman el grupo social en el que se ejerce el liderazgo.
c) Capacidad de organizar estructuras y procesos flexibles y dinámicos que posibiliten el cumplimiento de la misión, guiados por la visión y los valores y estrategias definidas de manera compartida.
d) Capacidad de conseguir excelentes resultados o productos concretos y de calidad sobre la base del trabajo sinérgico o de unión positiva de esfuerzos.
Los cuatro criterios se relacionan, por lo tanto el liderazgo es una suma de ellos. Pero no se trata de capacidades en el sentido solamente intelectual, sino que involucran el uso maduro de la inteligencia emocional como un segundo recurso complementario.

El Superliderazgo
El superliderazgo, es un nuevo enfoque del liderazgo, que se basa principalmente en la motivación como fuente de mejoras y cambios al interior de las organizaciones. Nació en los EE.UU. como una respuesta a la necesidad de llevar a la industria norteamericana a los primeros lugares de productividad y calidad, en momentos en que se estaba viendo sorprendida por firmas japonesas y europeas que le estaban desplazando del mercado poco a poco.

La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través de un superliderazgo
Quien se hace superlíder, no lo consigue mediante la imposición sobre los otros debido a su nivel dentro de la estructura de la organización, tampoco por que su habilidad o su liderazgo innato sobresalga por encima de los demás, lo consigue mediante una labor de más bajo perfil que forja poco a poco la autodisciplina y el autocontrol en las personas que trabajan junto a él, con lo cual logra que ellas se involucren más en sus trabajos, en los problemas que atañen a la organización, al equipo o al grupo, participan en su detección y en la formulación de soluciones, además alcanzan una gran dosis de iniciativa.
Entonces, lo que logran el superliderazgo y el superlíder es inducir a los demás, sin imponérselo, a transformarse en sus propios líderes, es decir, cada persona será su autolíder, se motivará a sí misma y tendrá la posibilidad y la autonomía para participar de las decisiones que afectan a su grupo o a la organización completa.
Hay varios supuestos, citados por Vidrio, que permiten la aplicación y el ejercicio de este nuevo enfoque:
• Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.
• El autoliderazgo eficaz se aprende.
• El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.
Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.
• El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones.
• Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma.
La importancia del nuevo enfoque radica en potenciar la autodirección que poseemos todos, transformándola en autoliderazgo efectivo, con lo cual se desvirtúa al liderazgo innato, ya que resulta más importante para los individuos, los grupos y las organizaciones la mentalización en el liderazgo propio, la autodirección y automotivación, que al sumarse en conjunto traerán mejores resultados que las labores o esfuerzos de un líder carismático que trata de echar las responsabilidades mayores en su hombro y que permite muy poca participación de quienes lo rodean, desconociendo que son ellos quienes más están en condiciones de detectar y solucionar problemas, ya que al fin y al cabo, son quienes los enfrentan directamente a diario.
El liderazgo no se desvirtúa con el superliderazgo, simplemente se apalanca. El nuevo enfoque también tiene limitaciones, la principal es la falta de confianza, en algunas organizaciones, en los empleados. El factor que más pesa en el desarrollo del nuevo enfoque es precisamente la confianza que se debe tener en las personas que laboran en la organización. Otra limitación importante es la del tiempo y los recursos que se deben invertir para generar el autoliderazgo en los individuos, algunas empresas no están dispuestas a "perder tiempo" en ello.

sábado, 10 de julio de 2010

UNIDAD II

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

La diferencia es que el Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

EL MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN


Este modelo nos habla de una fase de descongelamiento, lo cual quiere decir reducir el comportamiento de la empresa.

La etapa de cambio significa el cambiar los hábitos y comportamiento de la empresa.
En el recongelamiento es aplicar los cambios generados para la empresa.

De Planeación: toda información debe ser compartida y desarrollar un proceso de cambio esto nos da éxito en el programa.

EL MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

Es un sistema que se divide en 3 fases, pero desde un principio interrelaciona contacto, contrato y entrada que son sus primeros pasos pero que tienen diferentes niveles de profundidad como extensión de la misma entrada, es decir el inicio del proceso. Es un plan más estructurado que contempla paso a paso el desarrollo de la interacción y acción entre el agente de cambio y la organización en donde se podrá aplicar el D.O.

EL MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY


Este modelo amplia los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
1.Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).
2.Establecimiento de una relación de cambio.
3.Trabajo para lograr el cambio (avance).
4.Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
5.Logro de una relación terminal

CAMBIO ORGANIZACIONAL – CONCEPTO Y ASPECTOS


Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas:
son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO


Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas

LA RESISTENCIA AL CAMBIO


La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales; La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia, sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS


Los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.

LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

AGENTE DE CAMBIO

En el análisis del desarrollo organizacional es necesario contar con un buen agente de cambio, que es aquella persona que actúa en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantación del cambio proyectado. Toda persona o sistema que contribuye mediante una acción directa o indirecta a la implantación del cambio constituye un agente de cambio.

UNIDAD III

INSTALACION DE OBJETIVOS Y METAS

La Administración por Objetivo (APO) ó Administración por Resultados:

Es un modelo administrativo, que surge como método de evaluación y control de desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos, plantación y control administrativo basado en el principio de alcanzar resultados que la organización este necesitando, todo esto para llegar a se deseé. La APO es un proceso donde; gerentes principales y subordinados de la organización identifican votivos, definen responsabilidades de cada uno y emplean objetivos como guías para la operación.

Es decir que podemos definir a la APO como: “un sistema dinámico que la integra necesidad de la empresa en alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.

CARACTERISTICAS

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La APO utiliza un conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, estos planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
La APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.


REQUISITOS PARA EL ÉXITO

Para poder lograr el proceso, implica que el director general debe fijar los objetivos organizaciones que luego serán traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado -por lo general de seis meses o un año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con ella. Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.

UNIDAD IV



INSTRUMENTO DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN



Deberá dirigirse al registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la unidad o tema que se investiga. Esto consiste en la recolección, síntesis, organización y comprensión de los datos que se requieren.

En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:






Cuestionario:
Su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantitativos. Por ello, deben estar compuestos por preguntas que atienden a aclarar el objetivo que persigue el diagnostico. Toda la información obtenida através del cuestionario debe ser completada y verificada por medio de otros instrumentos, tales como la entrevista directa. La información obtenida mediante los cuestionarios tienden a ser encajonada, anónima, ambigua y a dar datos fríos..




Entrevistas:
Es muy una herramienta que permite descubrir las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos: claridad en las metas individuales y grupales, efecto del estilo administrativo y asunto personales jamás manifestados. Es muy común aplicar las entrevistas a los participantes antes de un desarrollo en equipo o de reuniones similares. El entrevistador es generalmente un consultor.

El propósito de la entrevista es explorar las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia.





Observación:
Esta herramienta sirve de base para corroborar la información recopilada, ya sea a través de la aplicación del cuestionario o de la entrevista. Por medio de esta herramienta podemos obtener información sobre el comportamiento “real”, ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre el.






Información Documental:
Este instrumento heurístico constituye un apoyo para el consultor ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa, puede obtener información de una manera rápida sobre estadísticas (rotación, ausentismo; índice de accidentes; estudios anteriores y mas); organigramas, cuadros de procesos; etcétera; lo que le permite evitar la duplicación de esfuerzos.

ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN


El análisis de la información obtenida mediante los cuatro métodos ya mencionados (cuestionarios, entrevistas, observación y documentación de archivos) se puede llevar acabo según dos grandes enfoques:

ANÁLISIS CUALITATIVO


el cual es fácil de realizar pero la ponderación de los datos es muy dificultosa. Entre las herramientas cualitativas se pueden considerar son los analisis de contenido y el analisis de Kurt Lewin

ANÁLISIS CUANTITATIVO

provee información mas segura, ya que puede ser medido y ponderado.

Las herramientas cuantitativas populares tenemos las siguientes: medias, desviaciones estándar y distribución de frecuencia, coeficiente de correlación.

LABOR DEL CONSULTOR EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A partir de una recolección de información, el siguiente proceso lógico es el de análisis de la misma, esto se logra a través de un enfoque meramente cuantitativo.

Los procesos por los que se analiza la información son procesos lógicos que ubican al consultor no solo en la problemática de la organización sino dentro de su entorno o contexto donde este ocurre; estos procesos son:



Investigación: Indagar para descubrir algo, en la investigación científica la búsqueda esta orientada a adquirir nuevos conocimientos acerca de las leyes que rigen la naturaleza o la sociedad.




Observación:
Esta es clave para la investigación, y con un enfoque científico, se reduce el riesgo de error cuando se aprecia un hecho.

Recopilación: Generalizaciones que se hacen de un hecho por parte del investigador.

Variables: Características de las cosas, también denominadas atributos que al unirse se pueden clasificar en variables independientes y dependientes.

UNIDAD V

TIPOS DE INTERVENCIONES EN EL D.O.

Intervenciones en Procesos Humanos
Son intervenciones que están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.

INTERVENCIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS



Son intervenciones que se enfocan principalmente en las elaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para integrarlo a las organizaciones.

INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS

Son intervenciones que están dirigidas hacia la estrategia general de la organización.



INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS


GRUPO “T”




CONSULTORÍA DE PROCESOS


Ayuda a la administración a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio organizacional y de grupo.

INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE


El consultor ayuda al grupo a resolver conflictos interpersonales e intergrupales.

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS


Es una de las intervenciones mas modernas en donde por primera vez se introducen conceptos como los de grupos autodirigidos.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA)

Es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO

UNIDAD VI



Intervenciones en procesos humanos

Ensayos o Encuestas de Retroalimentación:
Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:
a.La persona y su trabajo
b.El trabajo en sí
c.Relación del empleado con diversos grupos
d.Supervisión
e.Otorgamiento de recompensas
f.Satisfacción en el trabajo
g.Problemas y cambios para enfrentarlos
h.Actividad sindical

REUNIONES DE CONFRONTACIÓN



Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo un a reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.

a.Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión
b.Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

RELACIONES INTERGRUPOS





En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.
La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto.

ENFOQUES NORMATIVOS

A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.